Wertebasierte Selbstführung – Von Subkultur zu Kulturträger

Die Einstellungsgespräche sind eine eigene Geschichte – nicht nur zu Beginn der Unternehmensgründung, sondern auch nach mehreren Jahren. Neue Mitarbeitende versuchen, sich mehr Urlaub zu verhandeln, obwohl Ali sich Mühe gibt zu erklären, dass es bei HR-ON unbegrenzten Urlaub gibt. Wer an eine von Kontrolle geprägte Kultur gewöhnt ist und daran, dass man sich seine Rechte erst erkämpfen muss, kann schwer nachvollziehen, dass HR-ON tatsächlich als gleichwertiges Team organisiert ist und niemand um Erlaubnis fragen muss, um seinen eigenen Bedürfnissen nach Freizeit gerecht zu werden.

Die Kultur bei HR-ON unterscheidet sich so stark vom traditionellen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis, dass es für Außenstehende fast zu gut scheint, um wahr zu sein. Alles, was gut ist, wirkt von außen betrachtet oft falsch. Ali empfindet manchmal ein Gefühl von Gesetzlosigkeit, wenn er beispielsweise von Anwälten herausgefordert wird, die glauben, dass ihre Kultur am Rande des Erlaubten operiert – auch wenn HR-ON keine Gesetze verletzt. Es entsteht der Eindruck, HR-ON sei eine gesetzlose Organisation.

Ali ist sich bewusst, dass Menschen Begriffe benötigen, um Dinge zu verstehen. Eine Kultur existiert erst dann offiziell, wenn eine Sprache für sie geschaffen wurde. Deshalb stellt HR-ON im Jahr 2021 Ressourcen dafür bereit, dass alle Mitarbeitenden gemeinsam das, was sie bereits tun, in Worte fassen. Es wird nichts verändert. Ziel ist es, eine gemeinsame Sprache zu definieren.

Sie entwickeln Formulierungen wie „Von Kontrolle zu Vertrauen,“ „Von Zeit zu Ergebnis,“ „Von Hierarchie zu Dialog“ und „Von Regeln und Anweisungen zu Sinn und Empowerment.“

Sie entscheiden sich dafür, ihre Kultur als wertebasierte Selbstführung zu bezeichnen, und fassen alles in einem Dokument zusammen, das sie als ihr Mitarbeitermanifest bezeichnen. Damit verfügen sie nun offiziell über die Begriffe, um ihre eigene Kultur zu beschreiben. Die Kultur wird dadurch auch für die Außenwelt sichtbar.

HR-ON ist damit offiziell über die gesetzlichen Anforderungen hinausgegangen. Das Manifest stellt eine Erweiterung innerhalb der bestehenden rechtlichen Rahmenbedingungen dar – also eine Dokumentation dafür, dass der Ansatz tragfähig ist. Bei HR-ON gelten unter anderem flexible Urlaubsregelungen, flexible Elternzeitregelungen usw. Das Manifest wird zu ihrer neuen Grundlage.

Das Manifest, das im Oktober 2021 eingeführt wurde, um andere Unternehmen zu inspirieren, geht viral und zieht erhebliche mediale Aufmerksamkeit auf sich – mit Schlagzeilen wie: „Dem Chef ist es egal, ob die Mitarbeitenden 5 oder 10 Wochen Urlaub nehmen.“

Und HR-ON erlebt eine regelrechte Welle der Anerkennung aus der Öffentlichkeit. Dänen äußern: „Ich hoffe, dass dies die ’normale‘ Zukunft wird“ und „Vertrauen ist der Weg nach vorn.“

Auch im dänischen Unternehmensumfeld ist das Interesse groß. Ein Wirtschaftspsychologe prognostiziert, dass dies die Zukunft ist.

Doch HR-ON wird auch mit kritischen Fragen von Journalisten, HR-Fachleuten und Führungskräften konfrontiert, die Schwierigkeiten haben, das Konzept nachzuvollziehen. Sie fragen: „Was ist mit Mitarbeitenden, die feste Rahmenbedingungen benötigen?“ und „Was passiert, wenn ein Mitarbeitender das Vertrauen missbraucht?“ und „Wird Führung dann überhaupt noch benötigt?“

Obwohl das Manifest belegt, dass HR-ON es ernst meint mit wertebasierter Selbstführung, machen Reaktionen wie diese deutlich, dass die Führung weiterhin daran arbeiten muss, zu vermitteln, wie die Mitarbeitenden sich in der offenen Struktur zurechtfinden.

Das Manifest öffnet eine neue Erzählung darüber, wie Menschen arbeiten. Eine Geschichte über das Individuum, das übt, seine „gesellschaftliche Prägung“ abzuschütteln, wenn sie sich als alte Verhaltensmuster zeigt, die niemandem nützen. Zum Beispiel das Gefühl, dass es „richtig“ ist, von 8 bis 16 Uhr anwesend zu sein, obwohl man eigentlich eine andere Arbeitsrhythmik bräuchte.

Solche gesunden Fragen tauchen fortlaufend auf, während das Manifest schrittweise als die dynamische Rahmenstruktur verdeutlicht wird, die es sein soll.

Es ist auch weiterhin die Geschichte der befreienden Führungskraft, die sich immer noch gesetzlos – fast kriminell – fühlen kann. Trotz Manifest hat Ali immer noch Gespräche, in denen es schwer fällt, die Kultur so zu vermitteln, dass Außenstehende sie verstehen. Selbst wenn Bewerbende das Manifest im Bewerbungsprozess lesen müssen, erlebt die Person das Manifest manchmal als leere Versprechen, was nicht verwunderlich ist.

Denn in den Gesprächen muss die neue Person auch einen Vertrag berücksichtigen, der Rechte und Pflichten regelt – ein Vertrag, der in den meisten Augen stärker wiegt als ein Manifest.

Bis 2025 nutzte HR-ON noch klassische Arbeitsverträge, obwohl diese auf einer Prämisse basieren, die HR-ON überhaupt nicht teilt. Zum Beispiel die Annahme, dass Vereinbarungen nicht in einer vertrauensbasierten Sprache formuliert werden könnten. Das passt nicht zu HR-ONs Wunsch nach inklusiven Rahmenbedingungen und Vereinbarungen.

HR-ON zieht fortlaufend die Konsequenzen aus diesem Dilemma. Kontrolle und Vertrauen gleichzeitig – das ist schwierig, wenn nicht unmöglich. Alis zahlreiche Gespräche mit neuen Mitarbeitenden sind der Beweis dafür.

2025 entwickelt HR-ON daher rein vertrauensbasierte Arbeitsverträge, die die traditionellen Verträge ersetzen können, deren Umsetzung für 2026 geplant ist. In den neuen Verträgen werden Bedürfnisse und Interessen formuliert statt Rechte und Pflichten – der Unterschied liegt vor allem in der vertrauensbasierten Sprache.

Vorher stand dort:

Das Unternehmen kann mit mindestens drei Monaten schriftlicher Vorankündigung verlangen, dass der/die Mitarbeiterin den Haupturlaub nimmt, und mit mindestens einem Monat schriftlicher Vorankündigung verlangen, dass der/die Mitarbeiterin den Resturlaub nimmt.

Jetzt steht dort:

Der gesetzliche Urlaubsanspruch der Mitarbeitenden wird im jeweiligen Team koordiniert. Wenn zusätzlicher Urlaub benötigt wird, muss die Geschäftsleitung informiert werden, damit das Führungsteam einen Überblick über die Gesamtsituation erhält und sicherstellen kann, dass die Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitarbeitenden in Einklang gebracht werden.

Damit ist vollständig dokumentiert, dass HR-ON „all in“ auf Vertrauen setzt. Anstelle von Verträgen, die die Kultur untergraben, gibt es nun Vereinbarungen, die zu ihr passen. Vereinbarungen, die auch rechtlich korrekt sind, da sie die gesetzlich erforderlichen Angaben enthalten.

Es ist die vertrauensbasierte Sprache in den Vereinbarungen, die den Unterschied macht.

Bei HR-ON glaubt man daran, dass die Arbeitssicherheit der Zukunft auf einem Wertegemeinschaftsgefühl basiert. Für Ali geht der Glaube noch tiefer. Er wuchs als Hirtenjunge im Nahen Osten auf, in einer bäuerlichen Kultur, und wurde nach einer uralten Philosophie erzogen: dem Alevismus. Dort glaubt man, dass der Mensch selbst Gott ist und dass es vom Inneren kommt, ein guter Mensch zu sein.

Der Glaube wird nicht schriftlich festgehalten, sondern über Musik vermittelt – und Ali, CEO und Mitgründer eines der visionärsten Tech-Unternehmen Dänemarks, erinnert sich noch heute an Musik und Worte. Die Spannung zwischen gesetzestreuen Personen in einem Land zu sein und gleichzeitig sich selbst treu zu bleiben, hat immer Alis Gerechtigkeitssinn geweckt. Denn es sollte nicht falsch sein, dem eigenen Herzen zu folgen.

HR-ON ist ein schnell wachsendes Unternehmen, und dennoch wird es auch in Zukunft selbstverständlich sein, den Mitarbeitenden zu vertrauen, dass sie ihr Arbeitsleben selbst steuern. Eine Mitarbeiterin sagt: „Es gibt Sicherheit, wenn Rahmen und Vereinbarungen klar und verständlich sind und die Werte widerspiegeln, die wir als Unternehmen intern und extern vertreten.“

Die neuen Arbeitsverträge sind nur ein Beispiel dafür, dass zukünftige Arbeitsgemeinschaften brauchen, dass Recht und externe Anforderungen nach einer neuen Menschenerzählung interpretiert werden. Bei HR-ON gibt es keinen anderen Weg, als mit dem Bewusstsein zu leben, dass es naiv ist, zu versuchen, einander zu kontrollieren – und dass Vertrauen Macht ist.

HR-ON hofft, dass die Vereinbarungen, wie schon das Manifest, andere nachhaltige Führungskräfte inspirieren, sich weniger gesetzlos zu fühlen. Sowohl Führung als auch Mitarbeitende genießen es, dass Werte und Erwartungen übereinstimmen. Nachhaltige Führung und soziale Nachhaltigkeit erfordern, dass man mutig an seinen Überzeugungen festhält und Werte über veraltetes Gesetz stellt. Die Führung der Zukunft bedeutet, dem eigenen Herzen zu folgen.